La taille de l’entreprise ne justifie pas toujours le recrutement d’une expertise RH et au sein d’une PME, il n’est pas rare que le PDG et les services comptable ou financier se partagent la gestion des activités RH.
Seulement cette situation n’est pas sans impacts, directs et indirects, sur la performance et la croissance de l’entreprise, parmi lesquels :
- Des pratiques non-sécurisées, des non-conformités réglementaires, une mauvaise interprétation ou application de la législation (*), générant des coûts financiers non maitrisés liés à des contentieux voire des pénalités ou des condamnations ;
- La mobilisation de ressources dont ce n’est pas le cœur de métier pour gérer les problématiques RH quotidiennes, impactant la productivité des fonctions sollicitées ;
- Des erreurs de recrutement, dont le coût se mesure généralement en indemnités de rupture, honoraires d’avocats et frais de recrutement ; mais en réalité aux répercussions financières bien plus larges :
- problèmes de qualité, perte de clients ou de productivité, surcharge de travail pour le reste des équipes ou, désorganisation du travail ;
- coûts d’intégration et de formation du nouvel embauché, baisse de motivation du reste des équipes, voire désengagement ou image dégradée de l’encadrement.
- Un manque de clarté sur les rôles et les processus décisionnels, devenant un obstacle à la prise de décision, tant opérationnelle que stratégique ;
- Des erreurs de communication interne: décisions prises ou directives communiquées de façon informelle, court-circuitages dans les circuits d’information, de communication ou de décision, manque d’information descendante ou montante ; génèrent désengagement, frustration, baisse de performance et pertes de productivité ;
- Des problèmes de performance, individuelle ou collective: dus à des changements ou à l’absence d’objectifs clairs, un manque de visibilité sur les orientations de l’entreprise, un manque de ressources, d’information, d’intégration, de formation… ;
- La génération de risques liés à la santé et la sécurité au travail ;
- L’atteinte à la réputation de l’entreprise…
L’expert RH – créateur de valeur :
Si le recours à un professionnel RH permet à la PME de sécuriser ses pratiques, limiter les risques et maitriser les coûts, il doit également, bien au-delà, lui apporter de la valeur ajoutée. Au sein d’une PME, le champ d’actions RH est très large. A titre d’exemple, on peut citer :
- La mise en place d’un fonctionnement en mode Co-Dir: assistance à la mise en place / structuration du Comité de Direction ; clarification et cascade des orientations stratégiques aux différents niveaux de l’organisation, via des flux de communication interne redéfinis, définition en cascade d’objectifs individuels alignés sur les orientations stratégiques.
- L’accompagnement RH des Managers de proximité:
- dans l’appropriation des outils RH (entretiens annuels, people reviews, revues salariales…) et la transformation des obligations réglementaires (entretiens professionnels…) en leviers de management et de développement des équipes et en opportunités de croissance pour l’entreprise.
- dans l’appropriation et la cascade des orientations de l’entreprise et de l’information, et leur transformation en objectifs opérationnels pour les équipes ;
- dans le développement de bonnes pratiques de communication interne et d’une posture managériale appropriée.
- La transformation du recrutement en exercice stratégique:
- implication des managers de l’analyse du besoin à l’intégration du salarié ;
- approche de workforce planning afin de traduire en besoins de compétences les objectifs de l’entreprise (**);
- développement de la marque employeur et utilisation de la communication digitale pour attirer les meilleurs talents.
Ceci n’est qu’un aperçu du champ des possibilités. L’intervention d’un expert RH a des conséquences directes en termes de gains de productivité, d’amélioration de la performance individuelle et collective, de rétablissement de la confiance des salariés et de baisse du turnover.
Expert RH, responsable RH, DRH : quel profil rechercher ?
Le profil devra être adapté aux problématiques de l’entreprise, à son organisation, sa taille et son potentiel de croissance, et prendre en compte les ressources dont elle dispose en interne.
Lorsque l’entreprise n’est pas prête à recruter en interne (hésitations sur la définition du besoin long terme, le profil), mais doit faire face à des enjeux immédiats, faire appel à un DRH de transition est la solution idéale. En effet ce dernier va à la fois :
- répondre aux enjeux immédiats dans le cadre d’une mission ponctuelle aux livrables prédéfinis ;
- faire connaissance avec l’entreprise, sa culture, son organisation et ses enjeux ;
- définir le profil RH adapté et son positionnement dans l’organisation ;
- participer à son recrutement et assurer son intégration et son éventuelle formation.
Le coût d’un DRH de transition ne doit donc pas être un frein pour la PME, car il représente en réalité une véritable opportunité de réduire ses coûts et ses risques à court, moyen et long terme. C’est donc en réalité une source d’efficacité, de rentabilité, de productivité et d’économie, bref, un investissement sur l’avenir.
Investissez dans un DRH de transition : créateur de valeur ajoutée.
(*) Quelques cas concrets :
- Impossibilité d’appliquer un contrôle ou une sanction non prévus dans le règlement intérieur ;
- Contentieux liés à la non-conformité de contrats de travail (clause de non-concurrence, modalités de temps de travail par ex.) ;
- Contrôle de l’administration : absence de modalités de contrôle du temps de travail, et mauvaise application des forfaits jours conventionnels entrainant l’annulation des forfaits-jours et le paiement rétroactif d’heures supplémentaires.
(**) La majorité des erreurs de recrutement sont dues à une mauvaise analyse du besoin
